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Les comportements dysfonctionnels ne cessent s’intensifier dans les organisations. Jeux politiques, conflits de toute sorte deviennent en quelque sorte une nouvelle culture organisationnelle pour certains organismes.

Il est évident que ces comportements peuvent nuire considérablement au développement de l’organisme.

« Ils n’écoutent jamais », entend-on dans les couloirs.

« Ils pensent tout connaître ».

De telles récriminations risquent de nuire au développement de l’organisme et peuvent être y remédier rapidement dans la mesure du possible.

Comment comprendre ces problèmes de façon responsable en s’appuyant sur les normes de management de la qualité? Comment faire de vos collaborateurs des responsables qui  s’impliquent à fond dans les actions de l’entreprise ?

La mise en œuvre des normes, spécialement celles de la famille des normes ISO 9000, montrent dans la pratique qu’il est possible d’inverser cette tendance. Car la réalité est d’opter pour une culture de responsabilité.

Il est évident qu’un individu ne peut à lui seul changer la culture d’une organisation. Mais l’engagement à la qualité crée une attitude constructive et peut avoir un effet automatiquement bénéfique et contagieux au profit de l’organisme.

Pour ce faire, en 5.3 de l’ISO 9001, la direction doit s’assurer que les responsabilités et autorités sont définies et communiquées au sein de l’organisme. Tous les employés dont la fonction affecte ou a une incidence sur la qualité doivent être sensibilisés, responsabilisés dans la mission qui est la leur dans cette démarche.

En point 2.3.3.1, un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour améliorer la capacité de l’organisme à créer et à fournir de la valeur.

La direction doit aussi attribuer la responsabilité et l’autorité pour s’assurer exigiblement que les processus délivrent les résultats escomptés. Car les responsabilités, les délégations de ces pouvoirs doivent être précisément bien définies.

Les moyens et outils que nous pouvons utiliser

Parmi les outils, on constate tout de suite que l’organigramme de l’organisation définit l’autorité, les rôles et les responsabilités. Le diagramme, la matrice de responsabilité, la description des taches à faire, les fiches de poste et fonction, sont autant d’outils qui peuvent être utilisés pour responsabiliser les gens à l’intérieur d’une organisation.

Rassurez-vous avant toute chose que les éléments participant à la définition et la formulation de ces responsabilités et autorités sont diffusés et compris par tous dans l’organisation.

En établissant les règles du jeu, il est fort possible d’inspirer les autres, d’avoir une atmosphère de travail constructive et agréable.

Faire émerger un état d’esprit constructif

L’émergence d’un état d’esprit constructif permet que, lorsque des modifications du système de management de la qualité sont planifiées et mises en œuvre, l’intégrité du système de management de la qualité est maintenue.

En point 2.3.3.3, il est nécessaire de comprendre que la construction de cet état d’esprit passe par une meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel et l’amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité. Sachez bien que l’amélioration de la satisfaction du personnel, la confiance et la collaboration à tous les niveaux de l’organisme demeurent pertinentes aux valeurs partagées dans l’organisme.

La communication avec le personnel facilite la compréhension et l’importance de leur contribution.

Il est essentiel de comprendre que responsabilité ne signifie pas « accuser les autres ». Au-delà des managers qui doivent prêcher par l’exemple, les membres d’une équipe doivent éviter de rejeter la faute sur leurs collègues ou de désigner des coupables lorsqu’un projet ne se déroule pas comme prévu. Car être responsable, c’est travailler ensemble pour atteindre les objectifs de l’équipe et s’entraider pour se surpasser.


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