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Aujourd’hui nous allons aborder la partie des ressources humaines et nous baser sur la gestion des compétences.

Il apparait que le thème est une évolution majeure par rapport à la version précédente.

Nous allons essayer de décoder les exigences… en vue de vous donner des pistes pour la mise en application.

  • L’approche risque que l’on vise sera abordée dans un autre article.

Pour traiter le thème en partant du global pour aller vers le détail, nous allons d’abord évoquer des éléments de contexte et des principes qui se trouve dans la norme ISO 9000.

  • Le leadership et l’engagement du personnel.

Toujours dans les concepts et principes de l’ISO 9000, on peut considérer pour l’instant 3 paragraphes

2.2.5.2 Ressources humaines

2.2.5.4 Sensibilisation

2.2.5.3 Compétences

Je vais résumer le contenu en 6 points clés et les illustrer de la manière suivante.

Plantons maintenant le décor

Ici un dirigeant définit :

Sa politique et ses objectifs qualité,

Puis les résultats escomptés.

Ça c’est l’organisation qu’il a mise en place

D’abord en point A

Il est crucial de se rappeler que le personnel est une ressource essentielle de l’entreprise

En point B

Les performances de l’entreprise dépendent du capital humain, c’est-à-dire, de l’impact des actions de chacun dans l’organisme sur son environnement.

Ici l’environnement de travail

En point

  • L’implication et l’adhésion des collaborateurs sont liées à la compréhension de la politique qualité, c’est-à-dire, des intentions et des orientations du dirigeant… mais aussi au résultat que l’on peut obtenir.
  • Il faut sensibiliser le personnel pour qu’il comprenne les responsabilités et sa contribution qui sont les siennes et montrer ses actions contribuent aux objectifs de l’entreprise.

On peut le faire pour un collaborateur, pour une équipe ou pour un service dans l’organisme.

On retrouve ici l’idée de la chaine de valeur ajoutée.

Il faut ensuite manager les compétences dans l’organisme ou ses compétences avec en point

  • Que les collaborateurs mettent en œuvre leurs expériences passées et tous ce qu’ils ont appris, à savoir, la formation initiale et professionnelle pour assumer leurs rôles et responsabilités.

Et en point

  • Un des rôles du management demeure de fournir des opportunités au personnel de développer ses compétences.

Une fois que cette clarification faite, nous allons maintenant voir les exigences de la norme (une partie du chapitre 7).

On retrouve les éléments qui nous intéressent dans le chapitre 7 supports.

Il comprend pratiquement 5 paragraphes dont 3 seulement nous intéressent.

Dans la partie ressources humaines qui comprend 5 éléments, nous allons nous focaliser sur la partie ressources humaines.

En point

7.1 Ressources humaines

7.2 Compétences

7.3 Sensibilisation

7.1.2 Ressources humaines – les exigences de ce paragraphe est déterminé.

L’organisme doit déterminer les ressources humaines nécessaires et bien sûr de disposer de ses ressources afin de mettre efficacement son système de management de la qualité et pour la maîtrise de des processus.

L’ensemble des dirigeants ont surement répondu à cette exigence lorsqu’ils ont créé et développé l’organisation de leur société dans la mise en place du système de management de la qualité.

En effet, l’équipe dirigeante :

  • Détermine l’ensemble des activités et leur enchainement pour produire des biens/services ou réaliser une prestation.
  • Evalue et dispose le temps de réalisation des activités, ce qui permet de dimensionner les postes de travail.
  • Détermine les profils des collaborateurs pour réaliser l’ensemble des actions prévues et établies pour la réalisation des produits/services.

En fin

  • Adapte l’effectif et update en conséquence les compétences disponibles.

Pour d’écrire l’organisation à terme, les entreprises modélisent le fonctionnement grâce au processus.

Voici un système générique que nous avons déjà décrit dans un premier article. C’est un modèle de cartographie des processus. C’est un exemple, la vôtre est surement différente…

  • Cette cartographie n’est qu’une représentation, c’est une image mais non pas la réalité en soi.
  • C’est une vision à plat, elle n’est qu’une réalité d’une entreprise et vous pouvez en faire la vôtre comme vous voulez.

Par contre, elle donne une illustration simple qui est compréhensible et accessible à tous.

Pour répondre au besoin d’efficacité de votre entreprise tout en répondant aux exigences normatives, il est possible de décrire votre organisation des ressources humaines dans un processus qui aura pour finalité de disposer à court, moyen et long terme, de collaborateurs compétents, concernés et impliqués.

Dans ce cas, vous pouvez procéder par une analyse de la manière suivante :

  • On peut supposer dans un premier temps que parmi les étapes de vos processus, il peut y avoir attiré des collaborateurs qui possèdent les compétences que vous recherchez.
  • Recruter et intégrer de nouveaux collaborateurs en leur apportant des connaissances spécifiques à votre entreprise dans la mesure de vos besoins.
  • Accompagner, former, aider au développement des collaborateurs avec l’idée de capitaliser sur les talents et les différences de chacun.
  • Evaluer les collaborateurs régulièrement et peut-être d’autres étapes à votre convenance.

Ce processus ressources humaines et la gestion des compétences est en lien étroit avec le processus de pilotage de l’entreprise. Ces deux processus sont donc positionnés dans la partie gouvernance. Et non dans la partie de support…

Revenons maintenant à notre sujet de ressources humaines et la gestion des compétences. Voyons les exigences normatives relatives à ce sujet qui se trouvent dans le paragraphe 7.2.

L’organisation doit déterminer les compétences des personnes qui ont une incidence en matière de qualité, c’est-à-dire, des gens ayant des …

  • Capacités à mener plusieurs actions en même temps ou transversal sur plusieurs projets
  • Capacités à travailler à la hauteur et à la dimension des exigences établies
  • Aptitude à effectuer un travail répétitif avec précision et efficacité

Toutes ces dispositions et prudences c’est pour :

  • S’assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d’une formation adéquate ou d’une expérience prouvée
  • Pour mener des actions si nécessaire, en vue d’acquérir les compétences, peut-être nouvelles
  • Evaluer l’efficacité des actions entreprises.

Et enfin

  • Concerver les actions documentées appropriées…

Pour entrer dans un niveau de détail opérationnel, nous allons nous intéresser à un document, la définition de fonction par GÉRARD VOIRIN ; utilisé par un grand nombre d’entreprises.

La fonction permet de définir, de clarifier chacune des fonctions avec un certain nombre  éléments dont les compétences. Delà, découle un ensemble de description de taches s’y rattachant.

 Alors, une compétence, qu’est-ce que c’est ?

Je vais donner plusieurs angles de vues …

Je crois que l’exemple sera le bienvenu…

On trouve bien sûr une définition normative

Compétence définition : Aptitude à mettre en pratique des connaissances, des savoir-faire pour obtenir les résultats escomptés.

Si l’on s’ouvre à d’autres définitions, on peut dire que la compétence est un ensemble de :

  • Ressources humaines
  • Psychologie du travail

Ou même

  • Du droit

Les perspectives sont un petit plus large.

La compétence c’est de connaissances approfondies, habilités reconnues et des capacités à …

Pour approfondir cette notion, voici les deux questions (2) qu’on peut se poser sont :

D’où vient cette compétence ? Cette connaissance, est-elle approfondie ?

Elle est pratiquement au centre de 3 composantes :

On peut dire que c’est un mélange de savoir-être, savoir-faire, savoir.

Ces trois composantes viennent d’expériences passées, de quelque nature que ce soit (réussite ou échec). Elle est aussi de formations initiales ou complémentaires, d’apprentissage divers, du domaine familial, religieux, professionnel ou scolaire.

Autre point nécessaire qu’il faut considérer : La compétence est liée à un contexte défini mais peut se développer pour devenir une compétence plus universelle.

Sachez bien que cette compétence peut être obsolète si on ne l’entretien pas, c’est-à-dire, quand elle n’est pas mise en œuvre ou recyclée.

Autre idée à considérer : Une compétence est observable et évaluable que si on la met en pratique.

Pour conclure sur ce thème

Il faut connaître le savoir du personnel pour l’ajuster. Il faut des exigences essentielles sur les  nouveaux cadres à recruter. Il faut que les compétences de tout le personnel soient démontrables, s’exprimées par un nom et être évaluées périodiquement.


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